李玥澄
(西安工业大学 陕西 西安 710021)
铁路运输是运输市场中不可或缺的一部分，是国家运输命脉，在“一带一路”战略中受到高度重视[1]。铁路企业的发展源于其原有稳固基础以及政府支持，然而现如今，航空和公路快速发展，运输市场的竞争不断加剧，铁路企业面临着诸多挑战。绩效管理是企业管理的核心内容[2]，通过周期性绩效考核，对企业阶段性经营管理成果进行分析及评估，为管理者经营决策提供科学依据[3]。铁路企业想要提升企业的核心竞争力、增加员工积极性，必须借鉴一些科学的管理理论，从内部管理角度出发，提高组织效率[4]。
本文以某铁路公司的货运分厂为例，在现有绩效管理理论和实践方法的指导下，结合货运分厂实际特点，对货运分厂现有绩效管理提出改进建议。
货运分厂有员工60人，目前在岗员工56人。货运分厂的岗位大致可分为管理层级、一班货运、二班货运、半班货运和日勤。负责管理的人员一共有3人，每班组货运员又分为货一货运员、货二货运员、货四货运员、货六货运员、门卫货运员、核算货运员、货运安全员。本文主要针对外勤人员和内勤人员两大类别进行绩效管理研究，外勤人员主要是指货运分厂的货运员，内勤人员包括货运员以外的日勤人员。
货运分厂现有的绩效管理体系书面文件是一份货运分厂工效挂钩工资分配实施细则，没有完整的绩效管理，是一种为了分配工资的绩效考核。本文将分为绩效管理流程和实施两方面来叙述。
(一)绩效管理流程方面
货运分厂绩效计划的制定是由货运分厂的分厂经理、分厂副经理和记工员根据铁路公司每年下发的绩效管理方案，结合货运分厂员工的实际绩效情况和目前市场竞争状况来进行研究制定的。主要负责绩效管理各方面事项的是一名记工员。
绩效计划完成后，由货运分厂的记工员负责绩效实施、绩效考核。绩效考核的结果进行统计后交给财务部门，财务部门人员将绩效考核结果与薪酬挂钩，作为货运分厂员工绩效工资的依据。
(二)绩效管理实施方面
考核对象为货运分厂所有单独顶岗人员。考核周期为按月考核。货运分厂各岗位的考核主要分为业绩考核和欠勤考核两大方面。欠勤考核面向货运分厂所有员工，现采用钉钉手机软件对员工进行考核。业绩考核主要是根据各个岗位的实际情况来针对岗位有关业绩方面的考核，外勤个人考核主要考核对象是货运分厂的货运员，业绩考核方面是对员工处理货运车皮数量的多少和处理货物吨数的多少进行考核。内勤个人考核业绩方面主要考核其制作票据盒交付票据的数量。
(一)绩效计划阶段
货运分厂的绩效管理主要问题是考核指标存在不合理现象。现有的绩效考核指标在一定程度上不能有效地反映出货运分厂员工在工作中的付出，这样会导致员工产生不满以及抵触情绪、降低员工工作绩效、减少货运分厂的整体绩效，以至于影响分厂实现其战略目标。例如，外勤人员考核指标中的车皮数量指标存在着无法正确衡量员工付出的劳动力，因为处理不同的货物时劳动强度和安全系数都是不同的，这种考核导致考核流于形式，不能起到奖优罚劣来帮助货运分厂提高分厂绩效、实现分厂战略目标。
(二)绩效实施阶段
第一，缺乏有效的绩效沟通。在货运分厂，管理人员一直只是单向执行，员工很少参与其中，缺乏有效的双向沟通，导致员工并不清楚绩效考核的方法和程序，而只能通过每月末的绩效考核结果来了解自己的绩效水平。很容易造成员工对绩效考核制度的不认可，增加了绩效实施的阻碍，也使绩效管理失去了本身的为激发员工潜能、促进员工绩效的目的。
第二，负责评估的管理人员过少。货运分厂负责所有人绩效实施的只有一名记工员，在实施时很容易出现差错或者存在主观性。一旦结果出现偏差，会导致薪资不公、员工不满等后续一系列问题。
(三)绩效结果应用阶段
绩效结果应用的主要问题是结果应用单一。目前货运分厂的绩效考核结果只应用在了薪酬分配上，而没有与货运分厂员工的培训、员工调配，职业生涯规划等管理挂钩，因此员工的潜能不能被有效发掘、无法更好的提高分厂的货运量。
本文在科学的绩效管理理论的支持下，结合货运分厂的实际情况，针对货运分厂现有的绩效管理中存在的各方面问题，按照绩效管理的流程顺序提出以下方案改进建议。
(一)绩效计划改进
货运分厂的绩效考核可以分为三个层级的考核，第一层级为车站对货运分厂的考核，考核内容为货运分厂是否完成分厂的生产指标；
第二层级为货运分厂对班组的考核，考核内容为班组是否完成班组的生产指标；
第三层级是班组对员工个人进行考核，考核可以分为工作业绩考核、工作态度考核和安全考核三部分。工作业绩考核指考核员工完成工作的情况，占绩效考核的权重为60%；
安全考核是指考核员工在工作期间是否出现安全类问题，占绩效考核的权重为40%。
1.工作业绩考核指标
由于货运分厂员工的工作业绩指标在外勤个人指标和内勤个人指标中存在一些问题，因此现在工作业绩指标方面针对上述两类人员进行绩效考核方案改进建议。
第一，外勤人员。外勤个人考核指标应该包括处理的车皮数量和处理的货物吨数。车皮数量指标包括外勤人员发送车皮数量、卸载车皮数量和整理车皮数量；
货物吨数指标包括外勤人员发送货物吨数、卸载货物吨数和整理货物吨数。处理车皮数量考核占业绩考核权重为60%，处理货物吨数考核占业绩考核权重为40%。
由于在处理车皮时，货物种类不同会导致处理货物时劳动强度和安全风险的不同，所以需要为不同货物品类确定不同的系数以便公平合理的进行外勤个人的工作业绩考核，具体系数如下：装一车散堆装、吨包系数为1；
装一车小包系数为1.2；
装一车苫篷布系数为1.2；
装一车整零系数为1.4；
装一车集并系数为1.4；
卸一车散堆装系数为1.5；
卸整车、成件系数为1.5；
卸一车批零为2；
卸一车集并系数为2；
卸集装箱系数为1；
掏箱系数为1；
回送20英尺箱子一组或40英尺箱子一个系数为1；
回送1.5吨箱20个系数为2。
第二，内勤人员。内勤人员考核指标主要为制作票据和实际交付票据的张数，由于货物种类不同会造成制作票据时的工作差异，因此，根据货物种类的不同制作票据的系数会有所不同，具体系数：整车、零快、批快、货杂系数为1；
集装箱系数为1.2；
军运系数为1.5。
2.安全考核指标
由于铁路部门行业的特殊性使得对安全问题格外重视，现针对原有的绩效考核的安全考核中出现的问题，对货运分厂的安全考核提出改进建议。
货运分厂的安全考核可以采取正负双向积分式考核，每名员工每月基础分为100分，当发生安全问题时对问题责任人进行扣分处理，防止安全问题发生可以给予加分。
(1)对发生各类安全问题责任人的具体考核标准如下：
A.出现安全事故责任人积分清零。
B.铁路局查违线问题责任人积分清零。
C.铁路局查严重违章扣减40分。
D.铁路局查一般违章扣减20分。
E.安康站段自查违线问题扣减40分。
F.安康站段自查严重违章扣减20分。
G.安康站段自查一般违章扣减15分。
H.铁路路局查或安康站段自查违标问题扣减10分。
I.铁路路局查或安康站段自查其它不规范行为扣减5分。
(2)奖励加分的具体考核标准如下：
A.铁路局下发专题奖励或通报表彰奖励的安全有功员工每次加5分。
B.安康车站表彰奖励的防止事故等安全有功员工每次加3分。
C.每项加分均按照就高原则不重复加分，累计加分最高可达20分。
为了方便于后期进行绩效考核结果应用，可以将三类绩效考核的结果汇总得出个人绩效考核分数，具体方式如下：
外勤个人绩效考核得分=[(个人处理车数÷分厂人均处理车数)×60%+(个人处理吨数÷分厂人均处理吨数)×40%]×60%+(安全考核得分÷100)×40%
内勤大厅个人绩效考核得分=(个人处理票数÷分厂人均处理票数)×60%+(安全考核得分÷100)×40%
(二)绩效实施改进
第一，可以采取会议沟通渠道。通过会议沟通，管理人员可以向员工传达分厂的战略目标、提供各方面信息、对工作提出要求和改善建议。
第二，还可以进行定期面谈。管理人员与员工进行一对一的面谈更具有针对性，可以沟通不便于公开的事情，也使得管理人员和员工之间的关系更亲近，并减少沟通障碍。
(三)绩效结果应用改进
货运分厂的绩效结果可以应用在薪酬分配和员工调配两方面。
第一，货运分厂负责绩效管理的人员根据分厂当月的实际工作指标任务完成情况确定适合的个人绩效工资基数，并将基数与员工当月工作业绩考核、安全考核的分数挂钩，计算出货运分厂员工个人当月兑现的绩效工资。具体计算方法如下：
个人月度兑现绩效工资=当月绩效工资基数×个人绩效考核得分
第二，员工调配分为横向的岗位变动和纵向的岗位变动。管理人员可以将不适合现在岗位的员工安排到合适的岗位，对员工进行横向的岗位变动。对于工作业绩、工作态度等各方面表现突出的员工，管理人员可以对其进行适度的培养和提拔，进行纵向的岗位变动。
本文分析了货运分厂绩效管理现状，发现货运分厂的绩效管理在绩效计划、绩效实施、绩效结果应用方面存在一些问题。本文结合货运分厂的实际情况，对货运分厂现有的绩效管理提出方案改进。希望货运分厂的绩效管理不断发展成合理、科学、成熟的绩效管理，并帮助分厂提高整体绩效水平，在激烈的市场竞争中迎难而上。
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